Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne

• Kategorie:
  1. Ebooki i Audiobooki »
  2. Ekonomia, zarządzanie, marketing
• Język wydania: polski
• ISBN: 978-83-01-20231-6
• ISBN druku: 978-83-01-20173-9
• Liczba stron: 502
• Sposób dostarczenia produktu elektronicznego
  Produkty elektroniczne takie jak Ebooki czy Audiobooki są udostępniane online po uprzednim opłaceniu (PayU, BLIK) na stronie Twoje konto > Biblioteka.

  Pliki można pobrać zazwyczaj w ciągu kilku-kilkunastu minut po uzyskaniu poprawnej autoryzacji płatności, choć w przypadku niektórych publikacji elektronicznych czas oczekiwania może być nieco dłuższy.

  Sprzedaż terytorialna towarów elektronicznych jest regulowana wyłącznie ograniczeniami terytorialnymi licencji konkretnych produktów.
• Ważne informacje techniczne
• Minimalne wymagania sprzętowe:
  • procesor: architektura x86 1GHz lub odpowiedniki w pozostałych architekturach
  • Pamięć operacyjna: 512MB
  • Monitor i karta graficzna: zgodny ze standardem XGA, minimalna rozdzielczość 1024x768 16bit
  • Dysk twardy: dowolny obsługujący system operacyjny z minimalnie 100MB wolnego miejsca
  • Mysz lub inny manipulator + klawiatura
  • Karta sieciowa/modem: umożliwiająca dostęp do sieci Internet z prędkością 512kb/s
• Minimalne wymagania oprogramowania:
  • System Operacyjny: System MS Windows 95 i wyżej, Linux z X.ORG, MacOS 9 lub wyżej, najnowsze systemy mobilne: Android, iPhone, SymbianOS, Windows Mobile
  • Przeglądarka internetowa: Internet Explorer 7 lub wyżej, Opera 9 i wyżej, FireFox 2 i wyżej, Chrome 1.0 i wyżej, Safari 5
  • Przeglądarka z obsługą ciasteczek i włączoną obsługą JavaScript
  • Zalecany plugin Flash Player w wersji 10.0 lub wyżej.
• Informacja o formatach plików:
  • PDF - format polecany do czytania na laptopach oraz komputerach stacjonarnych.
  • EPUB - format pliku, który umożliwia czytanie książek elektronicznych na urządzeniach z mniejszymi ekranami (np. e-czytnik lub smartfon), dając możliwość dopasowania tekstu do wielkości urządzenia i preferencji użytkownika.
  • MOBI - format zapisu firmy Mobipocket, który można pobrać na dowolne urządzenie elektroniczne (np.e-czytnik Kindle) z zainstalowanym programem (np. MobiPocket Reader) pozwalającym czytać pliki MOBI.
  • Audiobooki w formacie MP3 - format pliku, przeznaczony do odsłuchu nagrań audio.
• Rodzaje zabezpieczeń plików:
  • Watermark - (znak wodny) to zaszyfrowana informacja o użytkowniku, który zakupił produkt. Dzięki temu łatwo jest zidentyfikować użytkownika, który rozpowszechnił produkt w sposób niezgodny z prawem.
  • Brak zabezpieczenia - część oferowanych w naszym sklepie plików nie posiada zabezpieczeń. Zazwyczaj tego typu pliki można pobierać ograniczoną ilość razy, określaną przez dostawcę publikacji elektronicznych. W przypadku zbyt dużej ilości pobrań plików na stronie WWW pojawia się stosowny komunikat.

  Więcej informacji o publikacjach elektronicznych

Od Autora 13
Zakres i układ książki 21
CZĘŚĆ I 27
Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania 27
ROZDZIAŁ 1 Sprawność działań i procesów 29
1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań 29
	Aspekty sprawności 29
	Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu 32
	W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu 33
1.2. Mierniki sprawności działań i procesów 36
Kilka uwag ogólnych 36
	Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności 36
	Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych 38
	Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych 39
Uniwersalne mierniki skuteczności 42
	Skuteczny – zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami 42
	Mierniki zgodności – jak skuteczny był proces 43
	Mierniki zdolności – prognozowanie skuteczności procesu 47
	„Poziom Sigma” – jak blisko procesowi do doskonałości? 52
	Jaki miernik skuteczności wybrać? 55
Uniwersalne mierniki efektywności 56
	Wskaźnik wydajności pracy – jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy? 57
	Wskaźnik OEE – jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia? 57
	Wskaźnik efektywności procesu – gdzie jest dodawana wartość? 59
Mierniki finansowe i kosztowe 61
Mierniki dedykowane do procesów 64
	W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność 65
	W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość 65
	W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność 68
	W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów 68
	Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność 70
	W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa 72
Mierniki satysfakcji klienta 73
	Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu 73
	Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań 74
1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności 77
Podsumowanie 78
ROZDZIAŁ 2 Strategie i praktyki sprawnego działania 79
2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania 80
Od filozofii do praktyki 80
	Źródła biznesowe i naukowe 82
	Ewolucja zamiast rewolucji 83
2.2. Strategie sprawnego działania 87
TQM – powszechne zaangażowanie 87
	Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie 87
	Fundamentem są zasady Deminga 88
	Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi 89
	Potrzeby i oczekiwania klienta źródłem wymagań 90
	Podejście procesowe – patrz na proces oczami klienta 91
	Udział w konkursach o nagrodę jakości 93
Kaizen – problemy motywacją do działania 95
	Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia 95
	Doskonalenie małymi krokami 96
	Wynagradzanie aktywności 96
Lean Manufacturing – sprawny przepływ wartości 100
	Marnotrawstwo i wartość dodana – woda i ogień sprawności 101
	Pozwolić wartości płynąć 103
	Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych 106
Six Sigma – dążenie do perfekcji 107
	Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy 107
	Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć 108
	Oryginalne mierniki skuteczności 109
	Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma 110
	Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma 112
TOC – Zarządzanie ograniczeniami 113
	Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo 113
	Ograniczenia są ukryte – trzeba je znaleźć w modelach myślowych 114
	Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki 115
Znormalizowane systemy zarządzania – przestrzeganie standardów 116
	Nie tylko ISO wyznacza standardy 117
	Porządkuje i uspokaja 117
Różne strategie – jeden cel 120
	Są różne, ale się przenikają i uzupełniają 120
	Lean i Six Sigma tworzą silną parę 124
2.3. Praktyki sprawnego działania 129
Zasady 129
	Są werbalnym orężem strategii 129
Metodyki działania 131
	Nie tylko PDCA 131
Metody i narzędzia 134
	Różnorodność i komplementarność 134
Podsumowanie 138

Część II 139
Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu 139
ROZDZIAŁ 3 Zapewnianie, planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań 141
3.1. Budowanie zaufania 141
	Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj 141
	W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki) 143
3.2. Cele i wartości – określanie tożsamości przedsiębiorstwa 145
Misja, wizja i strategia 146
	Misja i wizja budują tożsamość 147
	Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania 147
	Misja i strategia to nie slogany 149
	Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne 150
Wartości 152
	Są drogowskazem na co dzień 152
	Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa 154
	Mają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa 157
3.3. Ludzie – kluczowy zasób 160
Przywódcy i kierownicy 160
	Przywódca wie, co jest dobre 160
	Kierownik potrafi sprawnie działać 161
	Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji 163
Pracownicy 164
	O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja 164
	Jak znaleźć tych najlepszych? 166
	Motywacja ma wiele wymiarów 168
	Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności 172
	Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie 173
	Dobra komunikacja pozwala unikać błędów 175
	Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi 177
3.4. Produkty – wizytówka przedsiębiorstwa 181
Zrozumienie klienta 181
	Zrozumieć klientów – ich potrzeby i oczekiwania 181
	Klient i producent mają różne oczekiwania – konieczny jest kompromis 183
	Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów 185
	QFD – link między projektantem a klientem 188
Projektowanie równoległe – warunek sprawnego wdrażania produktów 195
	Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień 195
	FMEA – przewidywanie potencjalnych problemów 204
	Pułapki czasowe – zmora projektantów 211
3.5. Dostawcy – przedłużenie przedsiębiorstwa 212
	Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw 212
	Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych 214
	Dylemat – produkować czy kupować? 216
3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych 218
Trochę definicji 218
	Proces – przetwarzanie zasobów w produkty 218
	Procesy produkcyjne a procesy usługowe 219
	Proces technologiczny – zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu 219
	Rodzaje produkcji – decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość 219
	Produkcja na zamówienie lub na magazyn 221
	Forma organizacji produkcji – zależy od sposobu przepływu materiałów 221
Organizacja procesów a technologia i produkty 222
	Organizacja powinna nadążać za technologią 222
	Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania 224
	Layout pomaga – nie może przeszkadzać 226
Zasada Just in Time wymusza przepływ 228
	Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy 229
	Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu 232
	Pchać czy wyciągać? 236
	Współdzielenie zasobów 240
	Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania 240
Mapowanie procesów 241
	Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć 241
	Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować 246
3.7. System zapewnienia dostępności zasobów 252
	Bogactwo praktyk daje duże możliwości 252
	Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie 253
	TPM zapewnia dostępność maszyn 256
	Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów 258
	SMED – skraca czas tracony na przezbrojenia 259
	Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji 262
3.8. Zarządzanie jakością 264
	Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami 265
	Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa 266
	Podejście procesowe oraz cykl PDCA 269
	Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania 270
	Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji 276
Podsumowanie 280

ROZDZIAŁ 4 Sterowanie i spełnianie wymagań 281
4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków 281
Zmienność wymagań i warunków 281
	Zmienność ma różnorodne źródła i postaci 281
	Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań 284
Obwód sterowania – kontrola, decyzja i działanie 285
4.2. Kontrola – pozyskiwanie danych do sterowania 288
Wielkości kontrolowane 289
	Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane 289
	Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne 290
	Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie 290
	Łączą cele operacyjne i strategiczne 292
Planowanie i prowadzenie kontroli 293
	Działania związane z kontrolą 293
	W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty 296
	Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza 297
	Za dużo kontroli może być kosztowne 300
Wiarygodność kontroli 301
	Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością 301
	Błędy oceny mają różne skutki 305
Statystyczna kontrola odbiorcza 308
	Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny 308
	Plan kontroli jest kompromisem 310
Statystyczna kontrola procesu – karty kontrolne 314
	Nadzorowanie stabilności procesu – czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne? 314
	Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki 316
	W praktyce wystarczy znać kilka wzorców 319
	Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych 321
	Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych 327
Audyt 329
	Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu 330
	O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów 332
Badanie wymagań i satysfakcji klientów 335
	Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji 335
	Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki 337
4.3. Obwody sterowania w praktyce 341
Stanowiskowe obwody sterowania – dominuje samokontrola 343
	Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja 343
	Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków 349
Międzywydziałowe obwody sterowania – łączą ludzi i procesy 349
	Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo 349
	Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania 352
	Poziomowanie – równomierne obciążenie wszystkich zasobów 356
	Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów – wykorzystanie efektu synergii 363
	Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów 369
	Audyt i zaangażowanie menedżerów – ocena czy system jest spójny 377
Rynkowe obwody sterowania – sięgają poza przedsiębiorstwo 378
Podsumowanie 379
ROZDZIAŁ 5 Doskonalenie 381
Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań 381
5.1. Doskonalenie – sztuka zauważania i wykorzystywania okazji 381
Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia 381
	Uczynienie z problemu szansy 381
Cele i obszary doskonalenia 385
	Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych – prowadzone jest na poziomie operacyjnym 385
	Cele doskonalenia muszą być SMART 387
Zarządzanie projektami doskonalącymi 388
	Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt 388
	Nie popełnić falstartu – zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy 389
	Przyjąć sekwencję działań 391
	Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi 392
	Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia 396
	Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale 399
	Chwalić się osiągnięciami 401
5.2. Narzędzia i metody doskonalenia 402
Proste narzędzia – pomagają więcej zauważyć 402
	Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem 402
	Umiejscowić w czasie i otoczeniu 404
	Zbierać i wizualizować dane 408
	Znajdować podobieństwa 411
	Koncentrować się na czynnikach najważniejszych 414
	Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami 418
	Zadawać pytania 421
Narzędzia logicznego wnioskowania 422
	Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów 422
Eksperymentowanie – poznawanie zależności 426
	Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu 426
	Eksperyment czynnikowy – wyznaczanie siły wpływu czynników oraz ich interakcji 429
	Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym – szybkie wskazanie czynników krytycznych 434
	Porównywanie „lepszego z gorszym” – wykorzystanie danych z przeszłości 438
5.3. Studia przypadków 440
Porządkowanie 440
	Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu 440
	Praktyki 5S w laboratorium 446
	Skracanie czasu przezbrajania 447
Usprawnianie przepływu 449
	Zmiana layoutu 449
	Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego 453
	Skracanie taktu linii montażowej 459
Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu 461
	Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC 461
Małe, lokalne usprawnienia 469
	Gemba–MTM 469
	Umieć zauważać 470
5.4. Wybór i ocena efektywności projektów 471
	Korzystać z różnych źródeł inspiracji 471
	Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa 471
	Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości 473
	Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa 475
	Ważyć nakłady i korzyści 478
Podsumowanie 481
Zakończenie 483
Literatura 493
Indeks 497